Übersetzen Sie Akquisitionsziele in eine überprüfbare Begründung: die benötigten Fähigkeiten, die Wirtschaftlichkeit als Eigentümer und die nach dem Vollzug erforderlichen Arbeiten.
In diesem Beitrag
Die benötigte Fähigkeit präzise benennen.
Eine Akquisition ist dann strategisch, wenn sie einem klar definierten Unternehmensziel dient und einen glaubwürdigen Weg zu dessen Erreichung bietet. Ausgangspunkt können Spezialwissen, ein ergänzendes Produktsortiment, ein Kundenzugang oder eine lokale operative Präsenz sein. Beschreiben Sie die Lücke so präzise, dass sich prüfen lässt, ob ein Zielunternehmen sie tatsächlich schließt.
Vergleichen Sie den Zukauf mit eigener Entwicklung, einer geschäftlichen Partnerschaft oder einer Vertriebsvereinbarung. Berücksichtigen Sie bei jedem Weg den Zeitbedarf, die Investitionen und die erforderliche Managementkapazität. Ein verfügbares Unternehmen kann attraktiv sein, doch seine Verfügbarkeit allein begründet nicht, warum Eigentum die beste Lösung ist. Dieser Vergleich verdeutlicht zugleich, welche Eigenschaften bei der Zielsuche unverzichtbar sind.
Verstehen Sie das Unternehmen, das Sie künftig besitzen würden.
Beurteilen Sie das Zielunternehmen zunächst eigenständig, bevor Sie Verbundvorteile hinzurechnen. Prüfen Sie Ergebnisqualität, Kundenkonzentration, Investitionsbedarf, Working Capital und Abhängigkeiten von einzelnen Personen. Auch eine starke Marktposition kann erhebliche Ausgaben oder Managementunterstützung erfordern, um erhalten zu bleiben.
Bei einem eigentümergeführten Käufer ist die organisatorische Leistungsfähigkeit ebenso wichtig wie die finanzielle. Bestimmen Sie, wer das erworbene Unternehmen betreuen würde und welche Aufgaben diese Person dafür an anderer Stelle abgeben müsste. Setzt der Plan den Verbleib des Verkäufers voraus, klären Sie, ob Rolle, Anreize und Entscheidungsrechte für beide Seiten akzeptabel sind.
Hinterlegen Sie jeden erwarteten Vorteil mit einem Umsetzungsplan.
Trennen Sie Einsparungen aus konkreten operativen Veränderungen von Chancen, die vom Kundenverhalten abhängen. Ein gemeinsamer Einkauf kann Lieferantenverhandlungen erfordern; Cross-Selling kann Produktanpassungen, neue Anreizsysteme und längere Vertriebszyklen voraussetzen. Beschreiben Sie die notwendigen Schritte, statt lediglich einen pauschalen Mehrertrag in die Planung einzusetzen.
Ordnen Sie jedem Vorteil einen Verantwortlichen, einen erwarteten Zeitplan, Umsetzungskosten und Abhängigkeiten zu. Prüfen Sie mögliche Doppelzählungen zwischen der Planung des Zielunternehmens und dem Verbesserungsplan des Käufers. Berücksichtigen Sie auch mögliche Nachteile: Kundenverluste, Mitarbeiterfluktuation, vorübergehende Störungen oder den Verlust von Fähigkeiten, auf denen der Erfolg des Zielunternehmens beruht.
Festlegen, was integriert werden soll.
Eine vollständige Integration ist nur eines der möglichen Betriebsmodelle. Ein Spezialunternehmen kann auf lokaler Identität, schnellen Entscheidungen oder Beziehungen beruhen, deren Kontinuität erhalten bleiben sollte. Entscheiden Sie, welche Aktivitäten sofort gemeinsame Standards brauchen und welche getrennt bleiben können. Finanzberichterstattung, Liquiditätsüberwachung und klare Führungszuständigkeiten benötigen meist frühzeitig einen Plan, auch wenn die geschäftliche Eigenständigkeit erhalten bleibt.
Erarbeiten Sie diesen Plan bereits während der Due Diligence. Identifizieren Sie die zu bindenden Mitarbeiter, die Systeme mit Informationsaustausch und die erforderliche Kundenkommunikation. Integrationsannahmen sollten Bewertung, Finanzierung und Transaktionszeitplan beeinflussen, weil sie bestimmen, welchen Aufwand der Käufer übernimmt.
Voraussetzungen für das weitere Vorgehen bestimmen.
Prüfen Sie ein Szenario mit langsamerem Wachstum, später eintretenden Vorteilen und höheren Umsetzungskosten. Untersuchen Sie den daraus entstehenden Liquiditätsbedarf, die Finanzierungsspielräume und die Fähigkeit, weiter in das bestehende Geschäft zu investieren. Die Akquisition sollte unter verschiedenen Entwicklungen nachvollziehbar bleiben, auch in einer Phase stark beanspruchter Managementkapazitäten.
Vereinbaren Sie Bewertungsgrenzen und die Befunde, die die Entscheidung verändern würden, bevor die Verhandlungen Eigendynamik entwickeln. Diese können die Kundenbindung, das Eigentum an Schlüsseltechnologien, die Kontinuität des Managements oder die Erreichbarkeit notwendiger Genehmigungen betreffen. Eine brauchbare Akquisitionsthese erklärt, welche Voraussetzungen erfüllt sein müssen, wie sie geprüft werden und wer für das Ergebnis verantwortlich ist.
